第三章 企业狼阵策略
狼知道自己的全部优点和弱点，更知道猎物的每一个特征和习惯。在不同的时间和地点，面对不同的对手，狼群都会采取不同的策略。
如果你能看到一次完整的狼群围猎，你一定会被“狼阵”所震撼。它们各就各位，各司其职，用它们的智慧、力量、勇气与对手搏弈。
企业如果拥有了这样的“狼阵”，定能战胜各种艰难险阻，从行业中脱颖而出。
1．通过竞争主动发展的进攻型战略
狼性的残暴可以转化为我们企业的进攻性战略。它对我们企业的发展是非常重要的。
进攻型战略，从词义上看，有攻击、突破、领先、挤占、排斥等等含义。归纳起来，可以说这种战略的行为特征就是通过竞争主动地向前发展。进攻型战略的这一特征可体现在各个方面，但基本上可分为产品进攻型战略、成本进攻型战略和市场进攻型战略。
一般来说，进攻型战略的实施要求企业有更充分的可分配资源的支持，这又相应地增加了战略实施过程的风险性。因此，一个企业要想通过进攻型战略获得真正的向前发展，应当始终把握的一个原则，就是要集中重点，选择明确的战略方向，力求在尽可能短的时间内取得战略性突破，形成比竞争对手领先一步的竞争优势。
在2000年至2002年三年中，发展速度已经将奥克斯空调推向了一个十分关键的关节点。奥克斯空调毫不犹豫地选择了进攻，而且选择了中国空调市场最难以把握的广东市场——以广东市场为代表的华南市场一贯以其成熟市场固有的稳定性在中国空调市场中占有很高的位置。
2002年华南市场的销售总额占全国市场销售总额的20．56％，而广东市场又是华南市场中绝对的核心，2002年广东市场销售权重占华南市场的73．65％。攻下广东市场就能够在华南其他市场迅速扩展。
奥克斯常年以来一直擅长以事件营销作为主要传播手段，从而造成其发动价格战的同时依然能够较好地进行品牌知名度与美誉度的提升，使得其能够在价格战与品牌战两条战线上轻松应对。
2．采取“简单至上”，让企业持续成长
优秀公司最重要的特色莫过于能及时灵活地采取行动。许多公司虽然组织很庞大，但它们并未因过分复杂而停滞难行。它们从不屈服，也从不创设任何永久的组织。它们从不沉溺于长篇大论的公文报告，也不设立僵化的组织结构。
它们深信人一次只可能处理少量信息，并且一旦意识到自己是独立自主的，他们就会大受鼓舞，其工作积极性也大大提高。
一般公司内常有的抱怨是其组织过分复杂，然而，令人耳目一新的优秀公司却没有这样的问题。
Digtal、德州仪器、惠普、3M、IBM、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的高级领导并未被一大堆公司组织图或工作说明所“淹没”，他们准备妥当，集中火力，瞄准目标，在尝试中学习。
在我们看来，优秀公司的结构形式只有一种关键的特性：简单。只要具有简单的组织形式，很少的员工就可以完成工作。
事实也是这样，大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。
在基层，实际操作者更多，管理者很少。因此，我们粗略地得出了“百人规则”，即大型公司的核心领导层没有必要超过100人。
在拥有10亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门间的行政人员分配都是临时性的。有价值20亿美元资产的沃尔玛公司，创建者萨姆·沃尔顿相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”
同样的规则也适用于一些经营状况良好的小公司。
如ROLM公司，它由15名员工组成公司总部管理着价值2亿美元业务。
当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数目吓坏了。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。
在这些例子中，绝对数目令人印象深刻，但如何划分员工工种也是非常重要的。
首先，母公司应该保留哪些职能？许多优秀公司的答案为无。在强生、3M、惠普和其他一些公司，产品开发虽然常常是整个公司或集团的活动，但都完全下放到了各个分部。达纳公司将诸如采购、财务和人事这样的职能都下放到工厂，成效卓著。
战略企划人员当然是母公司层次的职能员工，但弗卢尔工程只用三名企划人员来操作价值60亿美元的业务。而3M、惠普和强生在母公司层次根本就没有企划人员。事实上，优秀公司将每项职能都彻底下放，至少是下放到分部这一层。
联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司中，中层管理人员除了一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎真的没有什么作用。
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